다나와 자동차

토요타가 하이브리드에만 집중한다는 비판이 등장한지 제법 시간이 지났다. 그러나 적어도 지금 상황을 보면 방향성을 떠나 토요타의 선택이 현실적이었다고 할 수 있다. 토요타의 핵심은 기업 운영 방식이 다르다. 그래서 보호무역 시대에도변함없이 상대적으로 안정적인 경영 실적을 보여주고 있다. 지금 주목해야 할 것은 토요타는 전고체 배터리특허가 압도적으로 많다는 점이다. 2027년 또는 2028년고성능 스포츠카에 전고체 배터리 탑재를 예고했다. 그때부터는 양상이 일변할 수 있다. 물론 소프트웨어 정의 자동차 등 미래 기술 역량도 강화하고 있다. 토요타의실적을 중심으로 미래에는 어떤 대응을 하고 있을 지 짚어 본다.


글/채영석(글로벌오토뉴스 국장)

토요타는 글로벌 플레이어들 중 가장 안정적인 행보를 이어가고 있다. 2014년 처음으로 연간 판매 1,000만대 돌파했으며, 2017년까지 계속됐다. 2019년 1,074만대로 정점에 이르렀다가 2020년 코로나로 1,000만대 이하로 떨어졌지만 2023년 다시 1,000만대를 회복했다. GM이2013년부터 2016년까지 4년 동안, 폭스바겐이 2016년부터 2019년까지 4년 동안 1,000만대 그룹에 속했으나 코로나 이후 지금까지 회복하지못하고 있다. 수치가 경쟁력의 차이를 말해준다.

토요타의 이런 안정적인 판매대수 유지는 생산방식과 시장 다변화에 있다. 토요타의지역 판매 점유율은 북미에서 28%로 GM 56%, 혼다가 47%라는 점과비교된다. 폭스바겐과 GM이 30%를 차지하는 중국에서도 토요타는 17% 정도다. 그만큼 전 세계 시장에서 고른 분포를 보이고 있다.

토요타는 20세기말 현지 생산을 통해 세계화를 이룬 일본 업체들을 리드해 왔다. 그때 도입한 것이 토요타 생산방식이다..미국 현지 생산은 혼다가 먼저였다. 어느 순간 토요타와 혼다, 닛산은 미국이 주력 시장이 됐다. 그러나 토요타는 시장 다변화를통해 지정학적 위험 등 다양한 요소에 대응하며 안정적인 추세를 유지해 오고 있다.

매출액은 사상 최대, 순 이익은 7% 감소, 영업이익률은 8.1%
11월 5일 발표된 2026 회계년도 상반기 실적에서 견고한 글로벌 판매 호조에도 불구하고, 엔화 강세와 미국의 관세 부담 등의 영향으로 순이익과 영업이익이 전년 동기 대비 감소했다. 하지만 회계년도 상반기 영업이익률은 8.1%로 여전히 높은 수익성을유지했다. GM의 영업이익률 약 7%보다 높다. 같은 기간 순이익은 7% 감소, 영업이익은 18.6% 감소했지만 매출액은 약 6% 증가하며 사상 최고치를 경신했다. 이는 하이브리드 전기차의 고수익 구조가 유지된 때문이다. 그래도발표 후 기대 이하라는 이유로 미국 주가는 하락했다.

토요타는 미국 뿐만 아니라 중국, 유럽 등 모든 주요 지역에서 균형 잡힌 판매 네트워크를 강점으로 하고 있다.그러나 시장 세분화로 인한 공급망 위험, 미국 정책 등 불확실한 요인이 여전히 존재한다.

최근 북미에서는 현지 생산이 증가함에 따라 경영의 현지화를추진하고 있다. 중국에서도 현지화가 빠른 속도로 진행되고 있다. 그저변에는 하이브리드 전기차가 있다. 배터리 전기차의 비율을 늘려가지만 하이브리드 전기차와 플러그인 하이브리드전기차 개발도 완화하지 않았다. 미국에서 하이브리드 판매 강세가 이런 전략에 기인한다.

모든 지역에서 모든 제품 라인업을 준비하는 전략은 본질적으로비효율적이다. 그러나 토요타는 다양한 모델에 대한 섀시와 생산 장비를 표준화하고 자동차 생산의 효율성을촉진하는 TNGA라는 설계 및 개발 방법을 채택했다.

독보적인 품질과 내구성, 그리고 장기적 관점의 혁신 철학이 경쟁력의 핵심
토요타가 세계 1위 자리를 굳건히 지키는 근본적인 이유는 단순히판매 대수나 단기적인 실적뿐만이 아니다. 토요타 생산 시스템(TPS}을기반으로 하는 독보적인 품질과 내구성, 그리고 장기적 관점의 혁신 철학이 조직 문화에 깊숙이 내재되어있기 때문이다. 같은 원자재를 가지고 더 좋은 부품을 더 낮은 가격에 만들어 내는 비결이다.

토요타의 핵심 경쟁력은 낭비 제거와 지속적 개선을목표로 하는 TPS에서 비롯된다. 이는 포드식 대량생산 방식을 비판적으로 수용하여 불량품 생산 자체를 줄이는 데 초점을 맞추었다. 작업 흐름의 중단을 막고 문제 발생 시 즉각적으로 알리는 안돈 코드와 같은 현장 중심의 시스템을 통해 품질을극대화했다. 이러한 현장 중심의 사고방식은 문제의 근원을 찾기 위해'왜'를 다섯 번 반복하는 5 Whys와 같은 문제 해결 문화로 이어져, 생산효율이 경쟁사 대비 현저히 높이고 품질 개선을 동시에 달성했다.
또한, 장기적인 관점에서 시장의 대세에 휩쓸리지 않는 전략을구사해왔다. 저 유가 시대였던 1990년대 말에 연비 효율이라는미래 트렌드를 예측하고 하이브리드 기술에 과감히 투자하여 1997년 프리우스를 최초로 출시함으로써 대체재없는 친환경차 시장을 선점했다. 이는 현재까지 토요타의 안정적인 수익을 뒷받침하는 핵심 요소이며, 전기차 전환기에도 하이브리드 전기차를 통해 전방향 전략의 실효성을 입증하고 있다.

협력업체와의 관계와 조직 문화에서도 경쟁 우위를 확보한다. TPS의가치사슬에는 티어 1, 티어2까지 포함된다. 이들 협력업체와 이익을 공동 결정하고 상생하는 진정한파트너십을 구축하여 안정적인 조달망을 유지한다. 또한, 무리한오너 가문 세습 대신 필요한 시기에 능력이 검증된 전문 경영인을 기용하는 절묘한 최고 경영자 선임 방식을 통해80년 이상 지속 가능한 성장을 이어왔다. 낮은 CEO 연봉과 64년간의 무 파업을 이어온 노사 화합은 고객 중심과 고객행복을 위한 원팀(OneTeam for Customer Happiness)이라는 독특한 기업 문화를공고히 하는 기반이 되었다. 이러한 내재된 경쟁력들이 현재의 불확실한 무역 및 전기차 시장 환경 속에서도토요타가 세계 1위 자리를 지키는 핵심 비결로 작용하고 있다.

SDV 전환 가속화 위해 공급망안정 대비해야
이 시대에는 소프트웨어 정의 자동차 등 인텔리전스가 경쟁의 축이다. 토요타도 개발을서두르고 있지만 급성장하고 있는 중국 기업들과 경쟁이 관건이다. 자율주행과 같은 첨단 기술의 발전에뒤처지지 않도록 모든 방향에 주의를 기울이는 것도 중요하다. 공급망이 붕괴될 위험에도 대처해야 한다. 공급망에 참여하는부품 제조사의 수가 넓어지고 부품 수가 늘어나기 때문이다.

최근 붉어진 네덜란드 반도체 제조업체인 넥스페리아의 출하 중단 문제가 대표적인예다. 프랑스 시장조사회사 조엘 인텔리전스는 2024년 차량당반도체 설치 수가 824개였으나 2030년에는 1158개에 이를것으로 예측하고 있다. 자동차 제조 원가의 40%를 차지할것으로 예상되는 반도체의 공급이 정체되면 치명적일 수 있다.

코로나 19때인 2021년 최초의 반도체 부족이 발생했다. 차종별로 반도체를 주문했기 때문에 수요의 급속한 회복에 대응할 수 없었고 해소까지 약 3년이 걸렸다.

이번 넥스페리아의 문제가 지난번과 다른 점은 대부분이 범용에 가깝고 대체품의 99%를 특정할 수 있다는 것이다. 아직 영향이 나타나고 있는 상황은 아니지만 리스크가 있다. 최근의정치 상황은 이에 대한 예측을 어렵게 한다. 중국은 10월말 미중 정상회담에 대응해 넥스페리아 반도체 수출 금지를 조건부로 해제했다. 향후 두 나라의 대결로공급망이 위협받을 위험이 있다. 토요타는 이 부문이 약점으로 존재한다.

우븐 바이 토요타와 토요타소프트웨어 아카데미 중심으로
그렇다면 미래 기술에 대해서는 어떤 준비를 하고 있을까? 토요타는 소프트웨어 정의 자동차 시대로의 전환을 가속화하기 위해 기존의 하드웨어 중심 조직 구조를 개편했다. 우븐 바이 토요타를 핵심 소프트웨어 개발 조직으로 삼아 인재를 확보하고 및 내재화하는 동시에, 그룹사 전반에 걸쳐 체계적인 소프트웨어 및 AI 교육 시스템인 토요타소프트웨어 아카데미를 구축하고 있다. 이는 SDV의 핵심경쟁력인 독자 운영 체제 아린 OS의성공적인 개발과 양산 적용을 위한 전략적 인프라 강화로 분석된다.

SDV 전환의 필수 요소인 소프트웨어역량 내재화를 위해 조직 구조를 재정비했다. 기존에 분산되어 있던 소프트웨어 관련 기능을 통합해 2023년 소프트웨어 관련 사업 및 개발을 통합적으로 추진하는 새로운 조직을 설립했다. 2021년 우븐 플래닛으로 설립했다가 2023년 우븐 바이 토요타로개명해 토요타그룹의 소프트웨어 개발을 주도하는 핵심 축으로 자리매김했다. 우븐은 실리콘 밸리 스타일의민첩한 소프트웨어 개발 문화를 도입했다. 기존의 보수적인 자동차 업계 관행과는 다른 방식으로 혁신을시도한 것이다. 독자 개발한 아린 OS는 SDV의 핵심 기반이 된다.

토요타는 같은 해 우븐 바이 토요타를 완전 자회사로 전환하며관계를 강화했다. 이는 우븐의 소프트웨어 개발이 토요타로부터 외주를 받는 형태로 재편되었음을 의미한다. 소프트웨어 개발 속도를 높이고 결과물을 차량 및 사회 시스템에 신속하게 적용하기 위한 결정이라고 했다.

또한 토요타, 우븐바이 토요타, 덴소 등 3사의 협력을 강화하고 인적 자원을재편하여 소프트웨어 중심 접근 방식을 통한 모빌리티 가치를 높이고 있다. 소프트웨어 역량 확보를 위해덴소는 일본 소프트웨어 개발 업체 NTT 와의 포괄적인 제휴를 통해 전략적, 인적, 기술적 협력을 심화하고 대규모의 정교한 차량 내 소프트웨어를효율적으로 개발하는 것을 목표로 하고 있다.

기존 엔지니어들의 역량을 소프트웨어 영역으로 확장하고 미래전문가를 육성하기 위해 그룹 차원의 교육 시스템도 운영하고 있다. 토요타 소프트웨어 아카데미는 단순소프트웨어 기술뿐 아니라 하드웨어 기술에 대한 이해까지 갖춘 AI 및 소프트웨어 전문가를 육성하는 것을목표로 한다. 이 아카데미는 5개 토요타 그룹사가 협력하여 AI, 데이터 보안, 차량 규제 등 실용적인 지식 영역을 다루는 100여 개의 교육 과정을 제공한다.

참가자들이 실제 차량에 직접 프로그램을 구현해 안전성과 품질을우선시하는 차량 구축 경험을 쌓는 데이터 기반 자율주행 소프트웨어 개발 과정 등 실습 중심의 교육 프로그램이 특징이다. 사내 오픈소스 기술을 확대하고, 상용 소프트웨어를 오픈소스로 전환하여기술의 유연성을 높이는 작업에도 투자하고 있다. 이는 외부 생태계와의 협력을 통해 부족한 인력 및 기술을보완하고 개발 비용을 최소화하기 위한 전략으로 보인다.

이러한 전방위적인 인재 확보 및 육성 전략은 토요타가 SDV 시대에 소프트웨어 경쟁력을 내재화하고, 아린OS를 통해 장기적인 모빌리티 주도권을 확보하려는 의지를 보여준다.

TPS 철학, 소프트웨어 정의 자동차 시대에도
전기차로의 전환은 속도의 문제다. 그 속도도 과거와는 다른 정치 지형으로 인해 간단하게 예측할 수 없다. 다만모두에 언급했듯이 토요타가 2027년 전고체 배터리를 탑재한 고성능 스포츠를 출시하면 상황은 급변할수도 있다. 전고체 배터리 특허가 가장 많은 토요타가 기대하는 미래일 수 있다. 토요타 외에도 많은 업체들이 공을 들이고 있지만 현 시점에서는 토요타가 가장 우위에 있다. 물론 전해질과 전극 간의 접촉저항, 양산 전환, 수익성과 경제성 등 해결해야 할 문제가 많다. 자율주행도 기술 발전은있겠지만 레벨4와 레벨5는 아직 먼 이야기다.

당장에 직면한 것은 소프트웨어 정의 자동차다. 토요타는 생산 시스템의 핵심인 낭비 제거와 지속적 개선 철학은 하드웨어 중심의 제조업 경쟁력을 소프트웨어 정의자동차 및 서비스 영역으로 성공적으로 확장하는 데 강력한 기반이 될 수 있다고 보고 있다. TPS의 기본 원칙을 소프트웨어 개발 및 서비스 운영에도 적용한다는 것이다. 그렇게 해서 빠르게 변화하는 SDV 시대에 새로운 차원의 효율성과고객 가치를 창출할 수 있을 것이라는 생각이다.

그 중심에 낭비 제거의 소프트웨어 개발 적용과 서비스 운영에서의지속적 개선이 있다. 토요타 생산방식의 핵심은 재고, 과잉생산, 불필요한 이동 등의 낭비를 줄이는 데 초점을 맞춘다. 이를 SDV 환경에 적용하면, 기술 부채와 불필요한 기능 개발이라는 소프트웨어적낭비를 제거하는 데 집중할 수 있다.

서비스 운영에서의 지속적 개선도 관건이다. SDV는 차량의 데이터를 수집하고 이를 기반으로 새로운 서비스와 기능을 지속적으로 개선하는 것을 요구한다. 생산방식의 지속적인 개선은 단기적 성과보다는 작은 개선을 끊임없이 누적하는 데 중점을 둔다. 토요타는 이미 구축된 강력한 딜러 네트워크와 고객 접점을 활용하여, SDV에서수집된 실제 운행 및 서비스 데이터를 TPS 과정에 투입할 수 있다.

고객 피드백을 신속하게 분석하고 이를 반영한 소프트웨어 업데이트를빠르게 배포하는 모델에 카이젠 철학을 접목하면, 경쟁사 대비 고객 경험을 개선하는 속도와 정확성에서우위를 점할 수 있다. TPS의 SDV 확장 성공 여부는하드웨어 마인드셋에서 소프트웨어 마인드셋으로의 조직 문화 전환에 달려있다.

토요타는 TPS를통해 부품 공급망과 제조 공정에서 혁신을 이뤘다., 이제는 소프트웨어 아키텍처, 개발 방법론, 그리고 서비스 제공 채널에서 낭비를 정의하고 이를제거하는 새로운 형태의 TPS를 성공적으로 구축해야 한다. 글로벌 SDV경쟁에서 장기적인 리더십 확보에 필수 조건이다.

전기차와 자율주행, 소프트웨어정의 자동차 모두 생각보다 진전이 되지 않고 있다. 요즘 레벨4를위한 업체들간의 연합에 관한 뉴스가 계속되고 있지만 현실은 그렇게 낙관적이지 않다. 결국은 수익성 확보를통해 장기적인 시각으로 기술을 개발하고 시장을 확보해야 한다.

자동차산업의 미래가 어떻게 변화할지는 미지수다. 인공지능이라고 하는 변수가 산업 지도를 어떻게 바꿀지도 예측할 수 없다.

인공지능 버블론도 시끄럽다.시장이 곧 기술이라고 했던 존 나이스비트의 말이 눈앞에 나타날지도 단언할 수 없다. 어떤상황이든 수익성을 유지할 수 있는 지속가능성이 핵심이다.​
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